导读我们在咨询实践中也常常被客户询问此类问题——企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行?过去成功的经验和做法，为什么现在就没有效了?投入比过去还多，为什么销售还是没有起色?于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说，“该做的都做了，销售还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
这种问题的出现，以我们的咨询经验来看，一般有三个层面上的原因:
**，营销战略和市场定位出现偏差。
营销战略和市场定位错误导致不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和细节完善能够解决的，正所谓“皮之不存毛将焉附”。红军四次“反围剿”成功的基本战略思想是避实就虚的“运动战”，但是，第五次“反围剿”则转为强攻硬打的“阵地战”。在敌我力量悬殊的情况下，战略指导方针的根本性错误，即使红军战士士气再高昂、再不怕牺牲和流血，也扭转不了失败的命运。一般企业营销战略和市场定位错误主要表现在三个方面：
1区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在南方市场很大、而在北方市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就退出来了，亏损了近千万。失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析：东北人确实喝保健酒，但是，大部分根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且，也缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然会得不偿失。
2细分市场定位偏差
区域市场的“地力”确实比较“肥沃”，市场容量比较大，但是，由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180~240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，结果销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”经过详细的市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80~120元之间。价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然就不会好。
区域市场选择失误和细分市场定位偏差都是市场“地力”出了问题，就如“南橘北枳”，水土的巨大差异，导致“味道”相距甚远。
3资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理就是“只有量变积累，才可能形成质变。”做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。就如同烧水，烧100度的“火”，一把都不能少，否则，就不能煮开。
消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等综合决定了需要区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，出现市场“烧不开”的局面。
**，核心营销策略定位偏差，策略组合的整合性、节奏性和精准性不足。
1核心营销策略定位偏差
简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点。核心竞争策略与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。例如：某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此，以村镇终端为依托，大规模地开展技术服务活动，来提升品牌力和构建终端网络，结果是投入和产出严重失调，不得不退出市场。饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润和吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切式的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
核心竞争策略偏差犹如“重拳”打在“棉花”上，即使再重，也很难达到预期的效果。*近两年，手机行业竞争策略的核心已经由“渠道”逐渐转向了“产品”，而国内手机企业仍以“渠道”为主，忽视产品功能创新和质量提升，还在外观款式上做文章、下功夫。对行业核心竞争策略定位的偏差，是导致*近2年国产手机市场份额开始显著下降的根本原因。
2营销策略组合的整合性不足
营销策略就是出击市场的“**”，不在于“多”，更不在于“花哨”，关键在于“精”、在于有机“组合”。具体来说，就是要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性下“功夫”。依靠一套“组合拳”，有组织地“出击”市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。
营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足主要表现在营销策略的运用上的“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
(1)、“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机的整合，策略的没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成一套“组合拳”，相互协同，出击市场，才能稳步打开局面，夯实市场。其次，选择市场普遍认同的色泽、气味、成分以及包装等的1~2款产品，以利于快速入市场，迅速上量;再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道的积极性;*后，丰富的渠道和消费者促销组合。例如：设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断地牵引和刺激通路;设计丰富的、差异化的消费者促销方式;围绕“典型”客户开展贴切式的技术服务，进行深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化“终端存货”。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，以“技术服务”为打开市场突破口，结果只会使“营销员”变成了“技术员”，市场当然做不好。
(2)、“乱”——缺乏节奏控制，市场借“势”不够。
“众人拾柴火焰高”道理不假，但是，如果是“三天打鱼两天晒网”地添柴，也不会烧出“大火”。关键是根据“火势”，逐渐“添柴”。做市场，也是同样的道理，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者的口碑等，而不是仅仅依靠“一己之力”推动。
市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，这样终端才会积极地配合开展技术服务活动，否则，仅仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到“典型”客户群，费人、费财、费物、费时，结果往往是事倍功半。
除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。中国有句古话：“识时务者为俊杰”，做市场同样也是这样。如果时机选择不合适，往往也会难以达到预期效果。例如：品牌塑造问题。要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏。一味地投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样失败的案例太多了。
(3)“滥”——缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。
常用的营销策略和手段，例如：差别化定价、买赠、捆绑、**、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等等，已经被用得太“泛”、太“滥”，经销商、消费者都已经有些麻木了。这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗**消灭一个敌人”，保证和提高资源投入效率。
(4)、“浅”——策略的目的性不强，针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”?不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。例如：买赠不要只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到“占了便宜”，又有切实用途;再比如会议营销，一定要以至抓住几个潜在客户和现实客户为目标，而不能仅仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广层面上等等。
第三，执行不到位，缺乏灵活性、创新性。
即便市场选择和定位等营销战略到位了，即便营销策略也围绕竞争核心环节整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也会没结果。执行不到位，一方面表现在队伍执行力不强，无法落地(主要是队伍的意愿面出了问题，本文不作重点探讨)，另一方面，就是执行缺乏能动性，缺乏根据区域市场竞品态势的灵活地、创新地应对，就是队伍的能力面出了问题。具体来说主要有三种现象：
1形式主义——“形似神不是”
对营销策略或活动的目的和操作要点了解得不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为活动而做活动”。例如：某企业搞“社区电影节+**赠饮”活动，活动的目的之一是“市场造势、品牌推广”;之二是锁定目标消费者。按照活动的要求是在放电影和赠饮的同时，要进行社区包装，例如：挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单，并进行回访。但实际执行结果：看电影场面确实很热烈，但是，很多赠饮不是被目标客户群喝了，观众散去社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪;再比如终端陈列管理，陈列位置确实不错，但是，陈列的竞争性不足，紧贴不够，对竞品不能形成有效**。没有和营业员保持良好的客情和人际关系，陈列位置被调整、数量不足、不良产品上架、甚至断货等。
2拿来主义——“走样、变味”
不管“三七二十一”，机械地拿来就用，缺乏创新性，不能灵活运用。例如：区域市场划分是解决区域之间串货和乱价的有效手段，但是，在执行过程中缺乏对经销商资金实力、经营能力、商业信誉、网络状况以及客户群状况等综合评估，而是一味地按照行政地理进行划分，导致发现经销商的配合度、能力等有问题，也难以协调，市场被耽搁;再比如，看到别的企业搞社区营销效果不错，自己也搞，结果是社区造势倒是挺热烈，就是终端没有销量。问题在于没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销”卖点是否鲜明、有特点，不管自己的“文化营销”主题是否清晰、有个性，一味地机械模仿，效果不佳自然在所难免。
3片面主义——“点”、“面”结合不够
“点”、“面”结合不够主要体现在两个方面，一是，重视“点”，忽视“面”。例如：一味地陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应;一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，结果是投入大、产出小，忽视了周边卖场、终端的“积少成多”和反辐射的能力;二是，重视“表面”，忽视“实质”。例如：过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果往往是“三六九等”的终端都进来了，市场好像“站”好位了，但是，很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。
上述围绕着战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行问题分析。有句话说得很好：“方法总比问题多”。界定清楚了问题，也就比较容易解决了，因为，问题本身就是解决的机会。至于如何来解决问题，上述分析问题的逻辑和要点基本上也就是解决问题的逻辑和要点。我们在营销咨询实践中*重要，也是*困难的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。正如常言所说，成功的原因都相似，而失败的原因千差万别，但如果不能确定“该做的都做了，就是没有销量”的主要原因，别人再好的成功经验都是枉然，营销模式不能**，只能借鉴!
